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【商业价值和社会价值】从商业价值到社会价值的演进

时间:2019-12-13来源:卡卡文学网 -[收藏本文]

作文「从商业价值到社会价值的演进」共有 9687 个字,其中有 8822 个汉字,1 个英文,6 个数字,858 个标点符号。作者佚名,请您欣赏。玛雅作文网荟萃众多优秀学生作文,如果想要浏览更多相关作文,请使用网站顶部的作文搜索引擎进行搜索。本站作文虽然不乏优秀之作,但仅为同学们学习交流的习作,不能当作范文使用,希望对同学们有所帮助。

我可以肯定的是,在不久的将来,企业若要持续发展,一定要找到自身在社会上的使命,而社会也必须建立容错机制,让企业能从创造商业价值向创造社会价值逐步演进,使其成为社会创新发展的原动力。当然,冒险与犯错是必不可少的,但这样的社会创业机制,以及被我称为“社会创业家”的能够进行社会价值思考的企业经营者,将有能力避免失败的结局。企业如何在风险与机遇之间找到一条前进之路?这就是本文要具体解决的问题。
企业朝社会化演进的必然规律
我认为,企业从追求商业价值向追求社会价值的演化是必然的。虽然目前还有很多企业依然以实现商业价值、持续获利为经营目的,但这终将不是主流。企业中的“人”会对社会有所感知,能连结到全社会。企业如果只追求利润而忽视社会使命,将会让组织中的社会人朝社会先行一步。这意味着企业如果不向社会发展,而只考虑自身的发展,那这些社会人就很难长久地待在组织中。他们要么自行创业,要么找一家追求社会价值的企业。我想要不了几年,就会有越来越多的企业把创造社会价值当作企业生存的必要方式之一。他们绝不是简单喊喊口号就算了,而是在为社会提供各项产品及服务的过程中体现自己的社会价值。只有当员工认为自己的工作具有有积极的社会价值,他们才会长久地留在企业。
一旦企业的社会化态势形成,必将影响个人与组织间的深层次结构,而“我为什么非要在这家公司工作”“公司需要我将来(透过产品及服务)为社会做些什么”这两个关键问题也必被拿出来检视与探讨,促使个人与组织在生命意义这一层次上进行对话与反思。当然除了法律上的雇佣合同外,个人与组织必然要在社会意义上进行更多的互动与反思,这将成为促使社会转型的根源。
随着企业、学校、医院、非营利机构、政府之间的边界越来越模糊,跨界合作与竞争必然会越来越多,从而形成新的“生态系统”,而企业也将不再是大家所理解(工业时代)的企业。当然,具有生态意识的创业者,绝对是推动企业社会化的重要推手。这些创业者的背景各不相同,既有少年失学却努力成才的大老板,也有为追求社会公平选择创业的外资企业高管,甚至还有一些对社会现状不满而涉足企业的学校老师。
一批具有独特个性的组织将随之诞生。这些生态型企业虽不以追求利润最大化为目的,但获利往往丰厚,其中尤以电子商务型企业发展最快。因为电子商务进入门槛较低,往往只要有好的创意与想法,就能在很短的时间内成就一家新型生态企业。当然模仿、竞争、淘汰也是必然的过程,最终成长起来的恐怕不只是一家企业,而是围绕着社会需求云的一大群新生态企业!电子商务的出现降低了跨界竞争的门槛,传统工业时代的产业形态将会被瓦解。随着需求碎片化及个性化时代的来临,所谓的平台型组织,将会成为企业社会化后的雏形,成为为客户提供个性化服务的平台,这样的组织已经不是传统意义上的企业了,而是一个提供社会价值的创新平台!
我很难以工业时代的公司描述平台型组织,但它确实会变成社会运作的主场,企业也将会成为创新平台。现在,越来越多的企业开始把自己打造成平台,开始平台化运营,如餐饮行业、酒店住宿、交通服务等。平台型组织除了能应对多样化及个性化的需求外,组织形态也发生了根本性变革,具体有垂直式及水平式两种类型:垂直式的组织能有效满足各类客户不断变化的需求,而水平式组织则成为服务的基础设施,为垂直组织提供不可或缺的通用需求,它就像家中的水、电、煤气一样,人们一打开开关就能享受到相应的基础服务。新的生态型组织的登场,带来了新的生态型经济及生态型社会的发展。
对社会生产力的全局思考―商业与社会的两难
社会是共同生活的人们通过各种各样的社会关系形成的集合,而商业则是为了满足一群人的特定需求,为其提供商品或服务的行为。可见,商业行为即使做到极致,也只是为了满足一部分人。中国传统社会强调士、农、工、商,商人总是被排在末位不是没有道理,毕竟商业领域至今仍强调合伙分享利益,否则就不能分享利益。由于商业从本质上无法承担社会责任,所以大家常说“无商不奸”(这是人的自私本性,也是进行创新、冒险的驱动力)。然而社会是一个整体,如果指望局部的商业来解决整体的社会问题,恐怕是缘木求鱼了。
然而整体利益与局部利益的矛盾是永远不会消失的,也就是说,为了少数人的利益而牺牲多数人的利益的情况,是会因社会进步就自然消失的,所以,社会(整体)要如何处理自己与局部之间的关沈阳癫痫医院哪里好系,就显得异常重要了。从全局来看,是否能把对的人放在对的位置,关系到整体的效能能否发挥出来。所谓“使老有所终,壮有所用,幼有所长,矜、寡、孤、独、废疾者,皆有所养。男有分,女有归”,意思是生产者与消费者之间应该达到一种平衡,社会生产力并不需要追求利益最大化,而是让所有人都感觉自己在做有意义的事情;社会生产力讲究没有浪费,“货恶其弃于地也,不必藏于己;力恶其不出于身也,不必为己”,就是让社会整体在动态平衡的状态下发展,但这也是最难实现的。
府兵制是中国古代封建王朝曾使用的兵役制度,该制度最重要的特点是兵农合一。士兵平时为耕种土地的农民,农隙训练,战时从军打仗,参战武器和马匹自备。府兵制从根本上杜绝了地方拥兵自重、将领跋扈妄为的可能性,这种看似没有效率却很有智慧的做法,实际上就是在维持动态的社会平衡。试想军队在战时杀敌制胜、战功彪炳,但当天下太平军队无仗可打时,很可能威胁到统治者的地位及国家的稳定。而府兵制解决了这一难题。
所以我认为:让所有人觉得自己在做有意义的事情,就是所谓的社会生产力。如果社会上有许多人没找到有意义的事(失业),那么社会就会动荡不安。然而在工业化的过程中,随着生产效率的不断提高,从事物质生产的人必然减少,所以许多满足精神需求的行业开始如雨后春笋般出现。这些行业完全无法用工业时代的标准来衡量。大家因此意识到,企业提高生产力的最终目的是让人们有更多的自由时间享受生活!电玩、娱乐、运动、博彩及粉丝经济等相关行业就这样应运而生了。也许社会生产力的最终意义就是让人们享受人生而不是活得更有效率吧。 随着这些行业的蓬勃发展,人们对生命的意义也进行了深思:人为什么要工作(工作相对于生命的意义何在)?企业在更大的社会整体之下该追求什么(企业存在的社会价值是什么)?如果传统的追求经济利益最大化的企业消失了,什么才是未来社会需要的组织?
一个美国商人坐在墨西哥海边一个小渔村的码头上, 看着一个墨西哥渔夫划着一艘小船靠岸。小船上有好几尾大黄鳍鲔鱼,这种鱼非常昂贵。美国商人大大恭维了渔夫一番,并问渔夫要用多少时间才能抓到这么多鱼。渔夫说,只需一会儿功夫。美国人再问:“你为什么不工作久一点,抓更多的鱼呢?”渔夫不以为然道:“这些鱼已经足够一家人一天的生活所需啦!”美国人又问:“那你剩下那么多时间都在干什么?”渔夫解释道:“我每天睡到自然醒,出海抓几条鱼,回来后跟孩子们玩一会儿,再跟老婆睡个午觉,黄昏时晃到村子里喝点小酒,跟哥儿们玩玩吉他……我的日子可过得既充实又忙碌呢!”
美国人对此不以为然,他对渔夫说:“我是美国哈佛大学的企业管理硕士,我倒是可以帮你!你应该每天多花一些时间去抓鱼,攒钱买条大一点的渔船。这样你就可以抓到更多的鱼,买更多的渔船,甚至拥有一支船队。这样你就不必把鱼卖给鱼贩子了,而是直接卖给加工厂。等有了更多的钱,你还可以开一家罐头工厂,如此你就可以控制整个生产、加工处理和营销环节。然后你可以离开这个小渔村,搬到墨西哥城,再搬到洛杉矶,最后到纽约。在那里经营企业。”
渔夫问:“这要花多少时间呢?”美国人回答,十五到二十年。渔夫又问,然后呢?美国人大笑着说:“然后你就可以在家当皇帝啦!等时机一到,你就可以宣布公司上市,把公司股份卖给投资者。到时候你就发啦!你可以几亿几亿地赚!”渔夫再问,然后呢?美国人说:“到那个时候你就可以退休啦!你可以搬到海边的小渔村去住。每天睡到自然醒,出海随便抓几条鱼,跟孩子们玩一玩,再跟老婆睡个午觉,黄昏时,晃到村子里喝点小酒,跟哥儿们玩玩吉他!”这时渔夫疑惑地说:“我现在不就是这样子吗?”
个人是求职好,还是创业佳?
作为管理顾问,常常有人来咨询我是应该继续打工还是出来创业。在我个人看来,这是非常实际的问题,却也是传统管理学没有涉及的。在生态型组织中,个人会成为组织运作的核心,随着年龄的增大,个人的经验与技能会逐渐增多,甚至成为专家。对于处在同一行业的两个公司,如果两者的员工的平均年龄或工作年限不同,我们就会以完全不同的视角看待它们:年轻的公司可能善于创新,而资历老的公司很可能经验老到。除了能看出薪资表上的数字有差异外,由于传统管理无法识别不同公司的组织行为差异,以及员工的个体差异,也就不能判断该公司是否具有发展潜力。要知道,公司的男女比例、行业差异、发展历程、成长背景、人际关系、爱好兴趣等都会影响其发展。
另外,传统管理往往习惯于从公司的视角看员工,却很少从员工的角度看公司。一群员工在一起会表现出最自然的组织生态面貌,其中一个典型的场景是:公司好不容易招到一名优秀员工,却无法肯定他进入公司后能否发挥应有的价值。因为有的员工尽管在工作上表现很优秀,却无法融入团队。如果他连存活都有问题,又怎么能发挥价值呢?从数据上看也的确如此―3个月内新进员工的离职率往往很高。这是因为当新员工进入一个陌生的团体后,他遭遇到的组织防卫(北京哪家医院治疗癫痫病好一种隐形的组织结构)远远不是个人努力能克服的。如果这个新员工是管理者情况就更加复杂了,处理不好,很可能演变成组织政治,会为组织的长期发展埋下隐患。组织防卫是一种组织自体免疫系统,在一个成员有着相同语言、相同经历、相同文化(工作方式)的团体中,当有外来者尝试进入时,组织就会启动防卫机制,视外来者为入侵者或破坏者,并对其加以排斥,尤其是一些具有不同特质的人,融合的困难程度往往会更高。
所以真正的问题是,什么样的组织生态环境能让真正想做事的人发挥其最大价值。要解决这一问题,就要首先搞清楚什么人或是处于哪个位置的人才是最有价值的人。我问过许多职场人士,发现大家的看法相当一致―公司创办人或是最高领导者是组织最有价值的人,但大家却忽视了这些人承担的风险也是最大的。这或许能说明为什么一个公司的创业者通常都是最好的学习者、创新者。当学习创新能决定公司的成败时,学习就成了一个创造的过程,充满着让许多人向往的创业家精神―如何在资源有限的情况下,空手创造出一番事业来。
因此,如何让组织中的成员尽可能地具有创业者的行为决定了公司的价值。这就意味着不论员工留在组织内还是离开组织进行自主创业,都要成为具备创业家精神的学习者,这才是最有价值的。企业想要留住员工别无他法,只有将员工视为合伙人,与其同创业。如此一来,个人与组织的关系就会发生根本性的变化,从过去的契约关系转变成盟约关系。
个人与企业的深层关系―权力、利益、人性
虽然说盟约关系越来越重要,但是在传统企业里,仍旧只有少数员工能成为合伙人。除了传统的金字塔组织观念作祟外,更深层的结构―权力、利益及人性决定了组织能否成为创业家的平台,这也是个人和企业之间最深层的关系。个人会根据这三个要素决定其在组织中的行为。
权力结构决定了员工是否有权力做决策、分配资源、调动人力等,这三点也是最常在组织结构中体现出来的。组织结构层次越高,权力就会越大。所以,有能力的人应该放到权力大的位置上才是对组织发展最有利的。但因为诸多因素(快速成长、裙带关系、人才匮乏、竞争或战略布局等),往往会出现能力与权力错位现象。例如,很多大学的系主任是没有人想做的,因为有责无权,没有人事任用考核权,只是一个荣誉职位罢了。
而利益结构的影响就更为深远了。虽说员工不只是为钱而工作,但金钱的导引力量是真实存在的。比如,工厂设置的奖励标准会极大地影响员工的行为:如果奖励产量多的人,员工自然就会追求效率;如果奖励产品质量好的人,员工就会追求产品质量,产品自然会越做越好。这种趋利行为在组织中是很常见的,当然,奖励形式还包括了无形的利益,比如说荣誉、经历、关系等―所以公司内的利益分享机制往往能左右组织行为。在许多业务导向型企业,奖金分配制度总是比主管的要求更有力量:如果顺应机制,奖金自然就有了;而顺着主管要求做则不一定拿得到奖金。 人性结构则较为隐晦不明,需要对许多案例进行追溯与反思才能总结出来。比如,自私、好斗怕输、想要证明自己、渴望成长等。人性没有好坏之分,在不同的组织、不同的场景下,人性会有不同的体现。比如,自私也有好的一面,它能让个人更有向上的动力。如果组织中的每个人都不自私的话,那这个组织就不会有动力突破困难。
权力、利益、人性这三个结构相互依赖,彼此作用。很多时候,从组织行为或业务发展上很难看出组织存在的问题,当绩效出现问题后再来检讨,为时已晚。更糟糕的是,管理者却不知道问题的根源所在,而一再犯同样的错误。如上图所示,高管的管理能力不足是很普遍的现象,但高管为了缓解自身的压力(或位置不保的权力危机),就会找机会向老板表忠心,用很隐晦的方式告知老板有人在挖自己,借此试探老板是否还看重自己,期望以此获得老板认同,肯定其个人价值。这一做法从人性结构层看,其实就是能力不足的高管想告诉老板:不是我能力不足,而是你不会用我!
个人与企业之间的深层关系确实存在而又难以被发现,企业如果没有认识到这一点,就会一直在表层做文章,不是考核制度定得过细,就是老板越级管理,再不然就是找个能力更强的人当主管,这些都是治标不治本的做法。
基于创新、创业的生态系统
在不久的将来,企业若要获得持续发展,就势必需要解决社会问题,承担社会责任,而非企业利润最大化。随着社会的发展,人们的生活也发生了很大改变:社交活动越来越便捷、医疗质量不断提高,但同时也出现了很多问题,如打车难、挂号难等。不管是发展还是问题,背后都隐藏着巨大的商机,然而社会问题或需求正在不断地碎片化、个性化,用工业时代大量生产的方式来满足个体需求已经是不可能完成的任务了。在这种情况下,原有的组织形态就会受到冲击进而发生变化―组织会为了满足客户需求而自然碎裂。组织只有在碎片化甚至个性化后,才能真正抓住机遇得到发展,这意味着企业必须彻底摒弃金字塔式的结构,或者把它缩到最小,才能让企业以最合适的经济规模进行运作。 武汉哪治癫痫病好r> 目前,微型企业最符合未来发展潮流。微型企业只有根植于土壤肥沃的社会创业平台,成功的机会才会更多。一旦创业成功、组织规模变大,原有的组织结构难以有效运作,企业就要不断裂变,做小而不是做大,这样才能满足更多个性化的社会需求!这一举措将会打破人们对成功企业的定义,甚至颠覆资本市场的运作方式。
社会平台要承载如雨后春笋般出现的创业企业,需要获得政府的支持,需要社会公平机制的完善,这都需要时间。在过渡期,有些企业致力于把自己打造成为社会平台(比如阿里巴巴),通过收取合理的费用为创业家提供实时服务。因此,企业的组织形态将会变成大平台、小公司,不论这一平台包含一家企业还是多家企业,都会逐渐成为最符合社会需要的运行方式。也就是说,如果以后还有大企业能够持续存在,那它一定是平台型组织。未来,在社会各个层面都会形成平台,如电商平台、医疗平台、交通平台、家庭娱乐平台、学习平台等,这些平台也会逐渐碎裂,但是不论怎么演化,都脱离不开社会的生态圈,因此需要有个创新、创业的生态容器来包容所有。一个具有创新、创业的生态圈一定会呈现出多样、竞争、互补三种面貌。
平台型企业的运作及管理方式将完全不同以往,主要是因为深层结构(权力、利益、人性)发生了变化。当权力难以发挥作用时,就要用影响力来运作组织,所以人性因素不但不能被排除在外反而显得更重要;而利益必须与相关方共享,企业必须了解财散人聚、财聚人散的道理。由于人性层面的贪婪、恐惧、自卑等因素将决定平台的成败,因此企业内部的深度对话、共同聚焦、集体思考等活动的质量就变得格外重要。
平台之间的竞争除了企业的定位外,主要看平台上的需求方与提供方的黏性。这种竞争是用吸引而非抢夺的方式进行的,所以传统企业集资源于一身,毕其功于一役的做法,在平台竞争中恐怕毫无用武之地。平台要专注自己的核心能力,在定位上精耕细作,体现自己的社会价值,当人气越来越旺、交易越来越多,平台的商业价值自然水到渠成。这就不难理解为什么许多平台(微软、淘宝、快的)不惜花费巨资让用户免费使用,却反而能创造更多市场价值。
创新盟约的资本价值―社会资本家
企业要想把组织做成创新平台、创业平台,就需要搞清楚客户价值、商业价值与社会价值的关系。只有探索新的社会价值,才会把非客户变成未来的新客户价值,而只有新客户价值才能把非商业的东西转变成新商业价值。如果你去问老客户需要什么,他们只会告诉你他们需要一辆更快的马车,而不是汽车。十年前几乎没有人相信社交网络能拥有千亿美元的商业价值,而新商业价值往往会带动非主流社会成为新社会价值。最近与健康相关的企业越来越多,甚至产生了与健康生活相关的社会运动,就是典型的案例。因此,这三者的良性循环会促使企业去创新资本(有形、无形)的价值。
虽然我无法准确描述创新平台的样子,但可以确定会有一些新的角色出现,如社会探索者会去感知未来社会的声音;布道者会让更多的人憧憬未来;深层结构设计师则能创造出新的权力、利益、人性机制,让不怕困难且能主动创新的员工茁壮成长;策略合伙人能识别出有价值的创业家,然后由愿景式投资人把必要的人力、物力、财力投资在这些伟大且有可能实现的愿景上。这些新的角色在现有的企业内都曾经出现过甚至创造出极大的价值(如当初探索大数据的一群人),但由于没有一个持续的组织保障机制,往往昙花一现,实在非常可惜。若能建立系统的创新、创业平台,将能保证其发挥最大价值。
在此,我要特别说一下愿景式投资人与策略合伙人。愿景式投资人主要是投资理想中的公司未来,所以是对未来做投资。创业者最清楚企业的愿景,同时还负责把梦想变为现实,所以创业者的思想动态决定了企业未来的发展趋势。而创业者的思想来自于他的世界观及成长历程,外界对其影响非常小,所以这是愿景式投资人认为风险最大,也是财务报表上看不到的部分。而策略合伙人(通常是组织顾问)的作用是帮助愿景式投资人选择合适的创业者,并及时分析创业者的思想动态,降低投资风险,增加发展机会。愿景式投资人要成为社会资本家,就应该把对的社会资源放在对的人身上,而不是产品或服务上―投资对的人要比对的产品回报率要高得多了―如此才能保障有愿景的创业者能持续创新。 从创新到创业―物种多样的必然偶然性
不论从社会、市场还是企业的视角,组织平台化然后生态化的趋势都会越来越明显,这表明企业若无法承载更多的符合社会需求的创新,那么这些创新势必然走出企业,寻求市场或社会的认同。不论在企业内或企业外创新,产品多样性的现象必然发生。虽然足够多元的产品或服务会产生优胜劣汰,但也是优化行业生态系统的必经之路。平台的设计者不需要介入这一过程,只要不让劣币驱逐良币的现象发生,大可放任不管。但需要注意的是,平台最终必须形成互补的态势,这样才能向着生态化的道路前进。如果一片森林只有大树而没有虫鸟花草,就激发不了生态系统的活性,最终大树也会因此而倒下。
唐山治疗癫病专科医院以,设计一个平台型的组织,首先要保证品种多。若能够把产品或服务细分,同时找到对此有愿景的创业家,然后放手让他们去实现理想。其次,创业平台的管理者不仅要在资源上(人力、物力、财力)支持他们,还要找到最好的企业教练协助他们,让他们的心思(脑力、心力、体力)用在最能产生效能的地方,让创新团队快速定位并找到团队使命。再次,将个人愿景重新整合,结合团队使命及任务,制定战略目标并开展行动、迎接挑战。最后,创新或创业者不缺热情,但缺乏组织能力,一旦平台上有了更多的创新者,竞争就不可避免,这时就要靠组织能力来赢得胜利。
在创业初期,平台与创业者是共生关系,有着共同的目标―发展平台生态。如果创业者不能成功地抓住新客户的需求,平台也就没有了存在的意义。到了发展中期,创业者彼此之间一旦开始产生竞争,他们跟平台的距离就会开始变远。不论是良性竞争还是恶性竞争,平台管理者都不能干预,更不能做裁判,因为这会使平台的活性(多样性)遭受打击。平台管理者应该设计新的机制来引导创业者找寻市场的空隙形成互补,让恶性竞争自然消弭,形成生生不息的生态系统循环。
其实说到底,不论在企业内创新还是在企业外创业,本质上并没有太大区别,就看企业是否能设计出一个有活力且生机无限的生态系统了。大自然的生态圈是自然形成、演进的,而人类社会的生态系统则要精心设计,因为有着强烈愿景的社会创业家期望改变世界,让世界朝着更美好的方向发展。如果没有社会创业家,飞机不会被发明,手机也不会出现,更不可能出现改变人类生活的电脑。承载着人类愿景的社会生态系统,往往在做违反自然规律的事,走一条创造的路径。从不可能中创造可能,也是人存在的意义。
社会共创家(族)―“变种人”的反思
将来,除了资本密集型产业或垄断型产业外,组织都会往社会化、生态化的方向演进。这是一个不同于工业时代的知识社会,因此组织的运作方式甚至企业与个人之间的关系都会被重新定义。我相信这是一种创造的过程。首先,这种演进会先从企业开始然后逐步影响社会上各种类型的组织,组织与个人的关系会朝着共创模式发展,可以预见员工(人才)将会大规模地成为组织的合伙人。其次,跨界、跨文化、跨专业的合作甚至共创会越来越多,传统组织将员工分成高、中、低的层级架构已经不适用,也凸显出现在的组织非常缺乏平等对话、以愿景面对未知、全局思考、集体反思、在对等关系下的组织能力等,这也是企业乃至社会进步的最大障碍。
若组织能力一直无法突破,组织将退回集权的金字塔组织,用简单粗暴的方式解决冲突矛盾,但这并非长久之计。已经没有太多时间让企业的领导人学习了,面对新形态、共创型的组织,领导者要尽快设法克服过去经验的限制、自我否定的纠结、内心的贪婪恐惧,才能有更大的格局来拥抱美好的未来。经过这几年的实证研究,我已经非常确信,未来的时代是属于一群社会共创家的。他们运用会谈的方式解决矛盾,而非权势来威慑同伴;他们带着全球视野来预测未来,而非擅解燃眉之急;他们身上流淌着改变社会的激情,而非得过且过;最重要的是,这群社会共创家知道自己是谁,他们会彼此联结,共同创造新社会价值!
有人说社会变革主要是由一小部分人开始的,我相信这些人为数并不是太多,可一旦形成蝴蝶效应,情况就会发生很大变化,再不可能发生的事都很有可能发生。我依稀记得多年前曾看过一部电影叫《X档案》,其中有一群拥有特异功能的变种人被人类找出来并加以训练,没想到他们却变成了一群正常人去对付另一群正常人的杀人武器,直到阴谋被揭穿,这群变种人才意识到,要建立属于自己的新社会,去创造社会的新秩序。
企业正处在时代转换的临界点上,旧的商业规则越来越不管用,而新的商业文明又尚未到来。在这黎明前的黑暗里,企业能做的就是点燃一盏灯,为后进者照亮未来的路。我一直希望把组织学习的理论工具带给企业或其他组织的管理者,最终目的无非是希望把组织及个人从旧的机械式组织的框架中解放出来,使其充分发挥创造力,共创美好未来。
200年前的今天,工业革命方兴未艾,历经几十年的演进,铁路被铺到几乎所有马车都能到达的地方,彻底改变了人类的生活方式;时间从以天为单位进化到以小时为单位,经济发展一日千里。20多年前互联网才向公众开放,如今网络已经把全世界联系在一起,时间、地点、空间都无法阻隔人们之间的交流,互联网已经像铁路或公路一样成为生活中不可或缺的基础设施。如果要我预测下一次革命,我会这么说:若干年后的今天,人类会把所有人的心思(人心)全部连在一起,不管是喜怒哀乐或是对正负能量的思考,每件事背后都有全人类的集体意识与社会意志。我无法想象那会是怎样的情境,但我确信人类终究会明白,每个个体都是整体的映射,整体则会化身为千千万万个独特个体,他们就像星空中的繁星,照亮了整个宇宙苍穹。

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